Изправени пред предизвикателства, свързани с таланта, веригата за доставки и съответствието, когато отивате в чужбина в Югоизточна Азия? Лихуа, Сайви…разкриващ практически опит!

Фокусирайки се върху задграничната експанзия на печатарски и опаковъчни предприятия, ние се включихме в разговори с няколко представителни компании с практически опит и пазарни познания, провеждайки-задълбочен обмен на възможностите и предизвикателствата, срещани в процеса на излизане в чужбина. Този брой представя основно опита и размислите на компаниите, опериращи в Югоизточна Азия.

Лихуа група

Въпрос 1: Какво е текущото оформление на производствения капацитет на вашата компания в чужбина? Какви са стратегическите съображения зад него?

Понастоящем Lihua Group има две 100% изцяло-собствени печатни фабрики във Виетнам и Тайланд, обслужващи основно индустрията за електроника. В бъдеще също планираме да отидем в чужбина в Малайзия и други страни.

Насочвайки се към пазара в Югоизточна Азия, първоначално беше позициониран главно като „тарифно убежище“ и постепенно се насочи към насърчаване на растежа на местното представяне като дългосрочна-цел. Стратегическите съображения зад него са основно следните.

Първият е спазването на тарифите. В контекста на глобалната фрагментация на търговията и тарифните бариери, породени от геополитиката, транзитът през Югоизточна Азия може да гарантира съответствието на нашите продукти с основните пазари като Северна Америка и Европа.

Вторият е разходите и вътрешното търсене-. Въпреки че в момента разходите за труд са ниски в страните от Югоизточна Азия, все още има разлика с Китай по отношение на общата производствена ефективност. Смята се, че в дългосрочен план, с широкото прилагане на оборудване за автоматизация и подобряването на нивото на управление, разликата между двете ще става все по-малка.

Третото е „близката-поле“ на веригата за доставки. Създаването на база в Югоизточна Азия ще ни помогне да се свържем по-тясно с клиенти или леярни и да съкратим цикъла на доставка и разстоянието.

Въпрос 2: Кое според вас е най-голямото предизвикателство в процеса на локализиране? Какви са възпроизводимите практически изживявания в обучението на таланти, изграждането на веригата за доставки или моделите на управление?

В момента, в процеса на локализиране на операциите в Югоизточна Азия, най-голямата трудност, с която се сблъскваме, все още са културните различия и сложността на системата за съответствие. По отношение на трудовата култура има различия в религиозните вярвания в страните от Югоизточна Азия и общата съпротива на местните работници срещу извънредния труд е в конфликт с вътрешната култура на „мисията трябва да бъде постигната“, което лесно може да доведе до ефективност на персонала, която не отговаря на очакванията. На ниво съответствие има много-изисквания и политиките на различните държави в областта на данъчното облагане, опазването на околната среда, валутния контрол и ESG са не само различни, но и могат да варират.

Пред лицето на тези предизвикателства, бих искал да споделя с вас няколко опита и прозрения, обобщени от Lihua Group в процеса на заминаване в чужбина.

1. Обучение на таланти: от „въздух“ до „дълбоко усъвършенстване“

На първо място, Lihua Group приема структурата „1+1+N“ - 1 експерт, разположен в Китай (отговорен за продукцията на технологията/процеса) + 1 местно средно ръководство (отговорно за комуникацията/координацията на взаимоотношенията) + N местни служители. Практиката показва, че преките китайски надзорници, управляващи местни екипи, могат да доведат до по-високи нива на текучество.

Второ, езикът на управление трябва да бъде „де-терминализиран“. Разбийте сложните KPI на лесни-за-разбиране SOP (Стандартни оперативни процедури) и ги преведете на местни езици. Намалете индоктринирането на корпоративната култура с грандиозни разкази и вместо това възприемете механизми за стимулираща обратна връзка в реално-време, като например „точковата система“.

Освен това се прилага дву{0}}посочна ротация на таланти. Изключителен местен среден мениджмънт в Югоизточна Азия е избран да отиде в китайския щаб или в зрели фабрики за 3~6 месеца платено практическо обучение, за да подобри чувството си за идентичност с основните ценности и култура на компанията.

2. Изграждане на веригата за доставки: от „преместване“ към „симбиоза“

На първо място, модулна "опаковка" към морето. Водещите компании вече не се борят сами, а карат основните доставчици да отидат в чужбина колективно. Чрез изграждането на „парк в парка“ в местния район се реализира тясното съвпадение на суровини, форми и опаковъчни материали и се намалява несигурността на логистиката.

Второ, преходът на веригата за доставки "в сивата скала". В ранния етап на излизане в чужбина предприятията за печат и опаковане могат да възприемат модела на „китайски основни части + местни части с ниска-стойност“ и постепенно да подобрят степента на локализация на етапи в рамките на 2~3 години, като подкрепят местни малки доставчици или насочват китайски доставчици да извършат технологично разрешение.

В допълнение, цифров "силен контрол". Използвайте облачната ERP система, за да отворите връзката за данни между централата и фабриките в чужбина, за да постигнете-проникващо управление на инвентара и финансите в реално време. В незрелия етап на веригата за доставки прозрачността на данните компенсира предизвикателствата при управлението, породени от физическото разстояние.

3. Режим на управление: от "силен натиск" до "адаптиране"

На първо място, задграничните предприятия могат да създадат основни отдели като R&D и правни въпроси в Китай и да запазят само екипи от операции, продажби и други административни отдели в чужбина. Осигурете гъвкаво управление с олекотени настройки.

На второ място, при действителна работа установихме, че ако някои изисквания за управление са наложени, това може да доведе до сериозни рискове от стачка. Успешният подход е да се наемат местни ръководители на „лидери на общественото мнение“, които локализират проблемите с присъствието и ефективността, вместо директно да включват китайски лидери по човешки ресурси.

Освен това може да се създаде „мрежа от партньори за съответствие“. Вместо да се опитва да управлява независимо всички отношения с правителството, той минимизира риска от отиване в чужбина, като се установява в добре-известни местни индустриални паркове като индустриалния парк Viet Huong и индустриалния парк Thai-China Rayong, с помощта на правни и данъчни услуги, предоставяни от парковете.

Q3: Как да разделим труда и да си сътрудничим с задгранични бази и местни централи, за да увеличим максимално ползите?

Понастоящем основният технически персонал на нашите задгранични фабрики все още са предимно местни екипи и те провеждат местно обучение за 3~6 месеца в базата в Югоизточна Азия чрез технологично наследство. Местната фабрика отговаря за местното производство и доставка и отговаря бързо на съответните въпроси от клиенти. Други позиции, като продуктови мениджъри и производствен персонал, се набират основно на местно ниво, за да се постигнат локализирани операции.

Q4: Как виждате потенциала за развитие на местния пазар? Ще продължи ли да разширява производството или ще се пренасочи към други региони в бъдеще?

Понастоящем страните от Югоизточна Азия все още са изправени пред много затруднения в развитието и ще отнеме повече време, за да наваксат нивото на Китай по отношение на меката и твърдата сила едновременно. Самите страни от Югоизточна Азия обаче съдържат богати бизнес възможности, в допълнение към познатата електронна индустрия, други местни не-електронни области също имат широк потенциал за развитие. Смята се, че с напредването на нова вълна от корекция на веригата за доставки, пространството за развитие на страните от Югоизточна Азия и други региони ще бъде допълнително разширено.

Добре-известно предприятие за опаковане в Шанхай

Въпрос 1: Какво е текущото оформление на производствения капацитет на вашата компания в чужбина? Какви са стратегическите съображения зад него?

По отношение на разположението на производствения капацитет в чужбина, компанията се фокусира главно върху пазара в Югоизточна Азия, който се основава на цялостното разглеждане на характеристиките на индустрията и пазарната преценка.

От гледна точка на логиката на индустрията, печатането и опаковането основно служат за храна, ежедневни химикали и други области на потребление за препитание, а търсенето е силно зависимо от размера на населението и базата на потребление. Следователно регионите с голямо население и бърз растеж на потреблението имат повече място за дългосрочно-развитие. През последните години потребителският пазар на страни от Югоизточна Азия като Виетнам и Индонезия продължи да се разширява и се превърна във важен нарастващ пазар в индустрията.

В същото време конкуренцията на вътрешния пазар става все по-ожесточена, общият производствен капацитет на индустрията е относително достатъчен, а пространството за печалба на предприятията е под натиск. В някои сегменти вътрешният пазарен дял на компанията вече е на високо ниво и има ограничено място за продължаване на използването на потенциала навътре и е спешно да се намери нов обем чрез задгранично оформление.

По отношение на регионалната селекция Югоизточна Азия има множество предимства: първо, географското разстояние е сравнително близко, което е удобно за координация на управлението и разпределение на ресурсите; Второ, цялостната политическа ситуация е сравнително стабилна и има известна приемственост на политиките за чуждестранни инвестиции, което води до намаляване на несигурността при изнасяне на производство в чужбина. Като се имат предвид фактори като пазарен потенциал, структура на разходите и сигурност на инвестициите, Югоизточна Азия се превърна в ключова посока на оформлението на този етап.

Въпрос 2: Кое според вас е най-голямото предизвикателство в процеса на локализиране? Какви са възпроизводимите практически изживявания в обучението на таланти, изграждането на веригата за доставки или моделите на управление?

От основното измерение, трудностите на локализираната операция в Югоизточна Азия могат да бъдат обобщени в две точки: стабилност на политиката и пазарна основа, които са предпоставките за определяне дали проектът може да бъде установен.

Първият е политическите фактори. Отвъдморските инвестиции са основно за получаване на доходи и връщане на средства чрез оформление в чужбина. Следователно дали местната политика е стабилна и дали средата за чуждестранни инвестиции е предвидима е пряко свързано с безопасността и дългосрочната -устойчивост на проекта. Ако възвръщаемостта на средствата е ограничена, самата инвестиция губи смисъл.

Вторият е пазарната основа. За печатарската и опаковъчната индустрия методът „първо да се построи фабрика и след това да се намери пазар“ е изключително рискован и нежелан. Преди да отидат в чужбина, предприятията трябва да имат относително сигурна пазарна основа. Това изисква предприятията да отговарят на поне две условия: първо, вече има източници на поръчки, които могат да поддържат производствен капацитет, обикновено от дългосрочни-стратегически клиенти; Второ, има ясни очаквания за сътрудничество с клиентите, като мащаб на производствения капацитет, ценови диапазон и средносрочен и дългосрочен-обем на поръчките. На тази база оценете маржа на печалбата през следващите 5~10 години.

Обратно, талантът и веригата за доставки са по-скоро „оперативен“ проблем, отколкото „праг на оцеляване“. Местните специалисти в Югоизточна Азия са относително ограничени и трябва да бъдат обучени от самите предприятия; По отношение на веригата за доставки може да разчита на зряла логистична система за между-регионално внедряване. Тези две влияят главно върху ефективността и разходите и не определят дали проектът може да бъде изпълнен.

Като цяло излизането в чужбина не е просто прехвърляне на капацитет, а систематичен проект за наслагване на локализирани оперативни способности под предпоставката за „контролируема политика + ясен пазар“.

Q3: Как да разделим труда и да си сътрудничим с задгранични бази и местни централи, за да увеличим максимално ползите?

Първо, когато работите в чужбина, е важно да уважавате и да се интегрирате в местната култура. Различните държави имат големи разлики в обичаите и навиците, методите на заетост и т.н., ако не се борави правилно, лесно е да предизвикате търкания в процеса на управление и дори да повлияете на работата на предприятията, така че ще отдадем голямо значение на адаптирането към местната култура в ранния етап на кацане.

На тази основа ръководството възприема модела на „вътрешно лидерство и местна координация”. Основният мениджърски екип е разположен в Китай, за да гарантира последователността на бизнес идеите и системите за управление и в същото време гъвкаво да се адаптира според местните условия. Това също поставя по-високи изисквания към емигрантите - не само да имат производствени и управленски способности, но и да имат известна пазарна осведоменост и между-културна адаптивност. В допълнение, компанията също така ще стимулира и гарантира емигрантите чрез субсидии, промоции и др.

От гледна точка на организационното разделение на труда е оформен съвместен механизъм на "общо планиране на щаба и териториално изпълнение". Централата е отговорна за координирането на ключови връзки, като вземане на-стратегически решения, разпределение на ресурсите на клиентите и веригата за доставки, а задграничните бази се фокусират върху производството, контрола на качеството и доставката на готов продукт. Накратко, този модел на съвместно разделение на труда може да подобри ефективността на глобалното разпределение на ресурсите и да увеличи максимално общите ползи, като същевременно гарантира последователност на управлението.

Q4: Как виждате потенциала за развитие на местния пазар? Ще продължи ли да разширява производството или ще се пренасочи към други региони в бъдеще?

Като цяло вярваме, че Югоизточна Азия все още има голям потенциал за развитие през следващия период. По отношение на икономическото право, Югоизточна Азия е в етап на развитие, подобен на този в Китай през 80-те и 90-те години на 20-ти век, с очевидни тенденции на нарастване на населението и надграждане на потреблението и непрекъснато разширяване на потребителския пазар за препитание на хората, формиране на пряка подкрепа за опаковъчната индустрия. В същото време все още има място за подобрение в цялостната местна индустриална база и техническо ниво и има известно „предимство на поколенията“ за китайските предприятия със зрели производствени възможности. С други думи, предприятията, които могат да оцелеят и да бъдат конкурентоспособни в силно конкурентна местна среда, обикновено имат известно водещо предимство в оборудването, технологиите и управлението след навлизането на пазара в Югоизточна Азия.

По отношение на бъдещото оформление, ние все още се фокусираме върху Югоизточна Азия, особено във Виетнам, Индонезия и други пазари, и цялостната обратна връзка е сравнително положителна. В същото време го виждаме и като „тестова площадка за излизане в чужбина“ -, като постепенно проверяваме осъществимостта на модела чрез натрупване на инвестиционен, управленски и оперативен опит на местно ниво. Ако оформлението на Югоизточна Азия е зряло и опитът е напълно утаен, не е изключено да се разшири и в други региони в бъдеще.

Saiwei Precision Technology (Guangdong) Co., Ltd

Q1: Какво е текущото оформление на вашата компания за задграничния производствен капацитет? Какви са стратегическите съображения зад него?

Savi започна разширяването си в чужбина през 2014 г., като създаде дъщерно дружество във Виетнам. Понастоящем Savi притежава-самоизградени фабрики във Виетнам, с работна сила от около 350 служители.

Нашият избор да изградим фабрики в Югоизточна Азия се основава основно на две съображения: от една страна, да бъдем близо до клиентите и да стабилизираме поръчките. Клиентите с международни марки ускоряват диверсификацията на своите вериги за доставки и изискват от доставчиците да имат конфигурация на капацитет „Китай 1“. Предварителното планиране във Виетнам е необходима предпоставка за получаване на дългосрочен дял от-поръчки. От друга страна, това е да се диверсифицират оперативните рискове. При несигурност като геополитически въпроси и колебания на обменните курсове, едно производствено оформление предлага слаба устойчивост на риск. Използването на Югоизточна Азия като буферна зона за капацитет може ефективно да подобри устойчивостта на веригата за доставки.

Q2: В процеса на местни операции, кои смятате за най-големите трудности? Има ли възпроизводим практически опит в култивирането на таланти, изграждането на верига за доставки или модели на управление?

В ранните етапи на заминаването си в чужбина Сави се сблъсква със значителни трудности както в развитието на таланта, така и в изграждането на веригата за доставки.

По отношение на развитието на таланта основните трудности са: първо, езиковите бариери, затрудняващи точното предаване на технически документи и стандарти за качество; второ, културни различия, тъй като виетнамските служители ценят хармонията на работното място и директната критика-управление на стила лесно води до оставки; трето, недостиг на мениджъри на средно-ниво, недостатъчни местни резерви от технически таланти и високата цена и трудността при дългосрочно командироване-на персонал в чужбина. В отговор ние непрекъснато подобряваме нашата система за развитие на таланти. За изключителни служители и персонал на ключови позиции ние организираме да се върнат в централата за обучение, преди да възобновят работата си на място.

По отношение на управлението на веригата за доставки, през последните години, с притока на все по-голям брой китайски компании във Виетнам, местната верига за доставки става все по-пълна. Освен това отделът за доставки на централата е отговорен за одита на доставчиците и управлението на цените за дъщерното дружество във Виетнам, за да се осигурят оптимални разходи по веригата за доставки.

Въпрос 3: Как базата в чужбина и местният щаб в момента разделят и координират работата, за да увеличат максимално ефективността?

В момента има някои разлики между продуктите, разработени от централата и дъщерното дружество във Виетнам, така че двете страни често участват в технически обмен.

При управлението на веригата за доставки централата се занимава със стратегически доставки, договаряне на ключови материали и координация на глобалната логистика, докато дъщерното дружество във Виетнам поема изпълнението на местни поръчки, регионалното складиране и дистрибуцията.

При оперативното управление централата отговаря за цялостния анализ на данните, стандартната формулировка и одитите, докато дъщерното дружество във Виетнам обработва-събирането на данни на място и-отзивите за проблеми в реално време.

Q4: Как гледате на потенциала за развитие на местния пазар? Ще продължите ли да разширявате производството или ще се пренасочите към други региони в бъдеще?

Лично аз вярвам, че поради колебанията в политиката и сложните промени в международната ситуация, възможностите и предизвикателствата съществуват едновременно на задграничните пазари. Въпреки това, независимо дали се разширява производството или се пренасочва към други региони, това изисква огромни инвестиции и управленски усилия. Следователно, независимо от бъдещото развитие, компаниите за печат и опаковане трябва да оценят напълно своите и пазарните условия, преди да предприемат следващата стъпка.